東急——渋谷大再開発と沿線価値創造の私鉄モデル
はじめに
「100年に一度」とも呼ばれる渋谷の大規模再開発。次々と高層ビルが立ち上がり、駅の構造そのものが姿を変えていくこの一大プロジェクトの中心に立つのが、東急(東急株式会社、および東急電鉄を中核とする東急グループ)です。
東急は、私たちが思い浮かべる「鉄道会社」のイメージを大きく超える存在です。鉄道はもちろん、不動産、百貨店、ホテル、ケーブルテレビ、さらには生活サービスまで、人々の暮らしのあらゆる場面に関わっています。なぜ一つの私鉄が、これほど幅広い事業を手がけるようになったのか。そして、なぜいま渋谷にこれほど巨額の資金を投じているのか。
本稿では、日本の私鉄経営の一つの完成形ともいえる東急のビジネスモデルを、その成り立ちから現在の戦略まで丁寧にひもといていきます。中小企業の経営を考えるうえでも、多くのヒントが詰まっています。
1．成り立ち——鉄道と街づくりを一体で考えた創業の発想
東急の歴史を語るうえで欠かせないのが、創業者の一人として知られる五島慶太の存在です。東急のルーツは、大正から昭和初期にかけて、東京西南部の郊外で鉄道を敷設し、同時に住宅地を開発したことにさかのぼります。
ここに、東急という企業の本質が凝縮されています。それは、「鉄道を敷くこと」と「街をつくること」を、最初から一体のものとして考えたという点です。何もない郊外に線路を引き、その沿線に住宅地を整え、人々が住むようになれば、その人たちが毎日電車に乗ってくれる。鉄道と不動産が互いを支え合い、好循環を生み出す——この発想が、東急の出発点でした。
田園調布に代表される高級住宅街の開発は、その象徴です。整然と区画された街並みと豊かな緑は、当時としては先進的な街づくりの理想を形にしたものでした。東急は単なる輸送業者ではなく、人々がどのような環境で暮らしたいかまで考え抜き、街そのものをデザインし、育てる企業として歩み始めたのです。この「暮らしの質まで設計する」という姿勢は、現在に至るまで東急のDNAとして受け継がれています。
2．ビジネスモデルの核心——「沿線価値」という考え方
東急の強さを理解する鍵が、「沿線価値」という考え方です。これは、自社の鉄道が走る沿線エリア全体の魅力を高めることで、結果として鉄道の利用者を増やし、不動産の価値も上げていくという発想です。
たとえば、沿線に魅力的な商業施設や学校、病院、公園があれば、その街に住みたい人が増えます。人が増えれば電車の乗客が増え、その人たちは沿線の百貨店やスーパーで買い物をします。住宅の資産価値も上がる。こうして、東急が手がける鉄道・不動産・小売・サービスといった事業が、互いに利益を生み合う構造ができあがるのです。
一つの事業で稼ぐのではなく、複数の事業を組み合わせてエリア全体から利益を得る。この「面で稼ぐ」発想こそが、東急という企業のビジネスモデルの核心であり、他の多くの私鉄が手本としてきたモデルでもあります。
3．渋谷再開発——「100年に一度」の巨大投資
その東急がいま、社運をかけて取り組んでいるのが渋谷の再開発です。渋谷は東急にとって長年の本拠地であり、いわば「庭」ともいえる場所。ここを大規模に作り変えるプロジェクトが、長年にわたって進められています。
渋谷スクランブルスクエアをはじめとする一連の高層複合ビル群の建設、複雑だった駅周辺の動線の整理、オフィスや商業施設の大幅な拡充——これらはいずれも、渋谷を「働く街」「訪れる街」として一段格上げしようとする壮大な試みです。
なぜここまでやるのか。それは、渋谷の街の価値が上がれば、そこに集まる人とお金が増え、東急グループ全体の収益に跳ね返ってくるからです。オフィスの賃料、商業施設の売上、ホテルの稼働——すべてが渋谷の魅力と連動します。渋谷再開発は、まさに「沿線価値」の発想を、最もスケールの大きな形で実践したものなのです。
4．多角的な事業群——暮らしを丸ごと囲い込む
東急グループの事業は、驚くほど多岐にわたります。鉄道(東急電鉄)を中心に、不動産開発(東急不動産)、百貨店やスーパーといった小売、ホテル・リゾート、ケーブルテレビなどの通信、さらには教育や介護といった生活サービスまで、その裾野は広大です。
これらの事業に共通するのは、いずれも「人々の暮らし」に深く関わっている点です。東急沿線に住む人は、東急の電車で通勤し、東急の商業施設で買い物をし、東急のケーブルテレビでテレビを見る——という具合に、生活のさまざまな場面で東急グループのサービスに接することになります。
これは、顧客の暮らしを丸ごと囲い込むという、強力なビジネスモデルです。一度沿線に住んでもらえれば、長期にわたってグループ全体で収益を得られる。鉄道という「動かない資産」を起点に、安定した事業基盤を築き上げているのが東急の強みです。
5．業界環境と課題——人口減少と都心一極集中の波
盤石に見える東急のモデルにも、課題はあります。最大の懸念は、やはり日本全体の人口減少です。沿線の人口が減れば、鉄道の利用者も減り、不動産の需要も鈍ります。「沿線価値」のモデルは、その沿線に人が住み続けてくれることを前提としているからです。
また、新型コロナを機に広がったテレワークは、通勤需要そのものを揺るがしました。人々が毎日オフィスに通わなくなれば、鉄道の屋台骨である通勤輸送は影響を受けます。「人が移動すること」を前提にしてきた私鉄ビジネスにとって、これは無視できない構造変化です。
一方で、渋谷のような都心の拠点に投資を集中させる戦略は、都心への一極集中という流れにうまく乗ったものともいえます。郊外の住宅地と都心の拠点、その両方をどうバランスよく育てていくか。これが東急の今後を左右する重要なテーマです。
6．これからの戦略——「住む・働く・楽しむ」を一つのエリアで
東急が描く未来像は、「住む・働く・楽しむ」が一つのエリアの中で完結する街づくりです。渋谷のような拠点では働き、その周辺や沿線で住み、休日は沿線の施設で楽しむ。こうした生活のすべてを東急グループが支える、という構想です。
近年は、デジタル技術を使ったサービスにも力を入れ、アプリを通じて沿線の情報や特典を提供するなど、住民との接点を増やす取り組みも進めています。鉄道という物理的なインフラに、デジタルというソフトのインフラを重ね合わせることで、沿線の魅力をさらに高めようとしているのです。
人口減少という逆風の中で、いかにして沿線に人を引きとめ、新たに呼び込むか。東急の挑戦は、日本の都市が直面する課題への一つの答えを探る試みでもあります。
おわりに——「点」ではなく「面」で稼ぐ発想に学ぶ
東急の経営が教えてくれる最大の示唆は、「点ではなく面で稼ぐ」という発想です。一つの商品、一つのサービスだけで勝負するのではなく、関連する事業を組み合わせ、お客さまとの接点を増やし、長く深い関係を築いていく。これは、規模の小さな事業者にこそ応用できる考え方です。
たとえば、一つの商品を売って終わりにするのではなく、その後のサポートや関連サービス、リピート購入へとつなげていく。お客さまの暮らしや事業の「より広い範囲」に関わることで、安定した収益基盤を築く。東急が沿線で実践してきたことは、本質的には小さな商店や個人事業主にも通じる経営の知恵なのです。
もっとも、こうした「面で稼ぐ」発想を実践するには、複数の取引や顧客との関係を正確に把握し続ける必要があります。事業が広がるほど、経理や帳簿の管理は煩雑になっていくものです。「領収書丸投げドットコム」は、増えていく取引の記帳をまるごとお引き受けし、経営者が数字の整理ではなく「次にどの面を広げるか」という戦略を考えることに集中できるようサポートします。東急が街全体を見渡して価値を高めているように、皆さまも煩雑な事務から解放され、事業の全体像を描くことに時間を使ってみてはいかがでしょうか。
